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企业绩效管理的七大核心

作者:科普      信息来源:        点击量:46        发布时间:2019-08-26 09:52:14

企业绩效管理是支撑企业生存与发展的核心要素。在中国的很多企业普遍存在两种现象,一种是企业执行力不到位,尽管外部聘来了不少专家人才,可企业的体制和机制不转变,来任何人才都没用;一种是执行力很强、管控程度很高,但企业死气沉沉,员工普遍缺乏活力,这个时候领导又埋怨员工创新性不强。下面科普咨询就为各位介绍企业绩效管理的核心内容。

绩效管理

一、分类分级评估法


分类分级评估法,其实就是统计学中的定性统计方法。


大家可以将正反馈分为创新、课题和改进三个级别,负反馈分为事故、严重失误和失误三个等级。前者相当于记功,后者相当于记过。


你可以根据价值的贡献程度,将创新定位为员工自主创新、对公司的管理模式有系统性、建设性贡献的工作。


将课题定义为公司下发、对公司的对瓶颈性、或长期未解决的问题有改善的工作。


将改进定义为员工自主提出,对日常管理中遇到的一般性问题有改进、改善的工作。


同理,对关键事件按影响及损失的大小划分为事故、严重失误和失误三个等级。


然后对员工的贡献和失误按以上标准进行分类统计。


这种分类统计方法其实就解决了定性贡献难以定量评价的问题,也解决了“不能描述,就不能衡量,不能衡量,就不能评价,不能评价,就不能管理”的问题。


二、绩效管理的核心


绩效管理的核心是价值贡献-价值评估-价值分配,但在实施过程中,多数企业往往更侧重价值评估过程中的考核,而非引导价值贡献。


人们更关注考核结果,而不是关注价值贡献,或者说,他们只懂得负向激励,却不懂的正向激励。


所以很多人会问绩效管理是不是失效了?是不是已经不适用了?有没有更好的绩效考核工具?KPI、OKR、MBO、BSC哪个工具更好用?


也许这跟人力资源在企业中的定位有关,更多的是站在为老板省钱、降低成本的角度考虑问题,他们认为这就是人力资源的本分,“绝对政治正确”,这种思维根深蒂固。


但从人的心理角度,没有一个员工希望在心理预期的基础上减薪,更愿意在心理预期的基础上加薪。


从人的需求角度,大多数人都希望自己的工作得到认可,而不是受到批评。


既然绩效管理违背人性,那这些企业又是怎么顺应人性进行管理的呢?如何进行绩效管理的呢?


三、基于共享价值的管理理念


如何转变为“基于共享价值的管理理念”?其实这个管理理念一点都不新,你甚至可以理解为“以人为本”,这是一个再熟悉不过的理念,在很多传统企业早已经提出并实践这一理念。


华为就是秉持这种管理理念的公司,它是国内首家实施全员持股的民营企业,基于员工的贡献分配价值。


海尔也是秉持这种管理理念的公司,它是国内首家提出小微、众创概念的企业,实施最为大胆激进的组织变革,打造形成了上下游产业链生态圈。


芬尼克兹的宗毅也是秉持种管理理念的人,这家公司是国内首家通过内部竞选PK实现裂变式创业的公司,从2005年芬尼克兹开始建立鼓励骨干员工内部创业的制度。


芬尼克兹也是实行员工持股制,只要在芬尼克兹工作3年以上,就有资格买虚拟股份。购买的额度是根据每个人的工龄、职务和绩效考核划分出一个级别,然后根据级别的不同,拿到的投资额度也不同。2013年芬尼克兹承诺不管公司盈亏,年底都要拿出10%的利润来分红。


它国内少数几家在2015年仍然保持较高利润的传统钢铁企业,而且它的财务指标行业第一,利润指标和重点经济技术指标均处国内领先水平,同时也在企业内部实施了员工持股计划,除了各条生产线采用集资方式形成的资本股外,还对所有中级及以上的员工奖励发放虚拟股,而且基本保持每年20%的分红比例,仅2015年底就奖励462万股股份、460万现金。


通过比较这几家公司与其他的公司的管理理念、管理模式,不难发现,他们都是基于共享价值的管理理念。


四、“管理控制”与“个体活力“孰轻孰重


一个企业的管理控制水平越高,管理越规范,但往往越容易造成组织僵化、个体缺乏活力。


反之,若想激发员工活力,就需要适当的放松管制,充分地给组织赋能、激发个体。


平衡好“管理控制”与“个体活力”之间的度,是一个企业管理水平高低的重要表现,用任正非的话来讲,就是“灰度管理”。


对于管理控制,德鲁克说有两个意义,第一个意义是自我管理控制;第二个意义是对他人的控制,多数人会理解成第二个意义,所以,德鲁克说他很少用这个概念,怕引起大家歧义。


最明显的例子就是,大家把绩效管理理解成绩效考核,就是给员工定量化指标进行考核,这个现象非常普遍。


五、目标不是KPI指标


目标应该是挂在空中让大家抢着争的东西,而不是压在员工肩上让大家扛的东西。


所以,在使用KPI这样的绩效管理工具时,大多数是以已经确定的绩效标准为考核基准,也就是让大家扛的东西。


你已经为员工设定了工作内容和工作标准,你的导向是让员工完成你想要的结果,而不是引导员工发挥自己的主动性做出他能做出的结果,不是让大家争着抢的东西。


这个区别就是“管理控制”与“个体活力”的区别。一个是趋向于控制绩效标准;一个是趋向于激发个体活力。


所以,我常常遇到一些初创公司或者没有管理基础的传统公司整天找KPI,建指标库,整天把“以结果为导向”挂在嘴边,把“量化考核”奉若神明,但就是得不到好的管理效果。


六、OKR是管理价值增量的工具


Google公司使用的OKR,不是管理价值存量的工具而是管理价值增量的工具。


我们都知道,OKR(即:目标与关键工作成果)其实是不与薪酬挂钩的,既然不考核,它就仅仅是每个人做出贡献的一种衡量工具,就像超预测技术中所使用的Brier计分法一样用来衡量你所做出的目标/预测的完成/准确程度。


因此,OKR其实是目标管理工具。


七、对绩效管理的职能进行重新定位


即:不仅是管理价值存量,还要管理“创新”、“贡献”等价值增量。以华为为例。


华为的管控是通过系统架构和IT流程实现的,比如IPD研发流程管理体系,实现客户导向、端到端的打通。做个性化定制的红领,也从业务流程的层面打通了客户与生产者端到端的连接,实现客户量体数据直接到终端工作平台,实际上,对主业务流程管控到位了,客户需求才能得到控制,客户满意度才能保证,这不像其他传统的企业一样通过职能来管控。


华为从最开始就对人力资源有清晰的定位,就是价值创造、价值评估和价值分配这条主线。对于绩效管理,任总提出来了“绝对考核”的概念,即:在进行员工考核时,采用的是第三方能独立验证的客观指标,而不用任何主观指标。


任正非认为:绝对考核要以“团结多数人”为目的,考核中要扩大员工得A的比例。其逻辑就是“如果优秀员工占少数,优秀员工就可能会成为讥讽的对象,他们很孤立,不敢大胆伸张正义”。


他还认为:绩效考核要以“是否为企业增加价值创造”为依据,以创造价值为管理目标,华为就是要通过经济利益以及其他激励,鼓励你好好干,要敢于放开,不能老说考核增加了什么成本,为什么不说考核增加了什么收益。我们强调分享收益、分担风险,保持一个自由弹性的机制。


从以上任正非对绩效考核的理解来看,华为的绩效管理就是一个管理价值增量的部门,而不是管理价值存量的部门,是一个把绩效考核作为增加收益的部门,而不是把绩效考核作为一个降低成本的部门。


我们看这些企业无论是对绩效管理的理解、还是对人才管理、领导干部管理的理解,始终是以价值贡献、价值评估、价值分配作为主线,真正体现了共享价值的管理理念。


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