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疫情之下,制造型企业应该如何自救?

作者:杨忠财      信息来源:浙江科普企业管理咨询有限公司        点击量:23        发布时间:2020-03-05 11:49:59

疫情下,对于制造业的影响,不仅仅是销售端的交易环节,很多可能从生产环节就要出问题。怎么办?


针对这个问题,制造业,尤其是中小制造业要怎样“救命、治病、养生”?下面大家一起来看看吧!

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一、救命


救命,就是活下去。一旦出现失血的情况,关键就是立刻止血,而不是左分析右分析但是没结论。


现在、立刻、马上做什么?能够把命救回来?


对于制造业而言,如果员工、供应商没了,可能很快就死了。


所以在企业内部,你可以立即做这些事情:


首先统计分析员工的到岗情况。这可能是最重要的事情。


如员工中有湖北、武汉籍较多的现象,就要有预案。而如果这其中涉及到企业的关键人员,要更为重视。是马上启动其它招工招员来补充,还是调整内部生产经营? 不能等,要动手了。


其次,对延迟开工、停工的影响进行测算。


测算什么?


一是因假期延长可能造成的影响,二是可能继续停工会造成的影响。


这其中的重点是成本支出、订单交付等情况。成本要考虑如何控制、订单要考核梳理。有特殊情况必须要与客户进行沟通,延期交付,避免违反商业条款而引起额外风险。 黄治国老师还特别建议,要做一次全方位的压力测试,包括短期、中期、而且以销售下跌为前提做预测。


比如:现金流怎么样?销售周期怎么样?成本变动怎么样?利润率的变动怎么样?等等。


为什么要这样做?


因为一旦出现销售下跌而成本、费用不能控制的话,对企业来说是极其危险的。 黄治国老师和我说,在他们的测试中,如果销售下降5%、10%,而成本、费用若不能控制甚至不降反升,对企业利润的影响,就会是断崖式下跌!一旦现金流同时出问题,后果将是灾难性的!


最后在这个特殊时期,一个特别重要的建议,要敢于壮士断腕。


敢暂停、甚至砍掉亏损或者需要长期培育的项目,减少、暂停与提升效率无关的固定资产投入。


壮士断腕,会很痛,但是活命更为重要。控制成本、减少投入、保障现金流,有一点是一点。


那供应端呢?哪些事情要立刻做?


同样,先排查是否有重点疫区的供应商(或者供应商的供应商在重点疫区)。


这是对企业的供应链会产生最直接影响的,要马上有替代方案。


同时,加快采购计划流程优化。如果在接下来的9个月、10个月或下半年(要根据疫情的情况)实现恢复性增长,则要求企业有更快捷的供应链管理,否则即使到时有机会,内部运转效率低的企业也不能抓住。


而对于很多中小制造业来说,是要根据前端销售情况及时调整生产,去产能去库存。


二、治病


员工和供应商,是制造业的源头,是命。


但是,对制造业而言,源头控制住,货还要能流出去,钱才会流回来。这是治病。


治病,就是好起来。血管堵塞,关键是安装支架,而不是少油少盐。


在销售端,怎么做?


先进行一次全面、详细的销售盘点,重点关注这些方面:


评估销售区域与“疫区”的重叠度。重叠度越大,那么风险、压力越大,要迅速进行调整;

评估外部销售渠道,对受影响大的渠道,要进行调整;

评估商品的销售流速,调整产品加价倍率。这个时候,越高的产品加价率,销售将实现得越慢、库存将累积得越多;

关注库存,如果库存超过一定的界线,要迅速清理(打折、买断,最好是多捐赠…);

在销售端,风险时期,要敢于调整渠道结构,除非直接利好行业,都要有长期准备,一定不要指望短期内恢复。


因此,总体上要采取收缩策略,对前期经营不理想的渠道、门店及时调整、断流止血,宁可少要销售额,也不能不盈利。只要能力在,等环境变好,恢复起来会很快。


收缩策略,是“节流”,那有没有什么方法,可以“开源”?


有可能的话,重点关注两个方面:


第一,B端市场。


在疫情下,C端市场受影响是显然的,短期内也难以快速恢复,即使疫情按计划可控,乐观估计,商业人流的全面、正常恢复恐怕也得到5月份以后。


因此,在这种情况下,B端市场相对较好操作(虽然B端的需求也可能会受影响),企业可发力如工程市场、企业市场、团购市场等等。


第二,线上销售。


这一点,不用多说。线上相对线下,受影响的程度会小很多。


而为了能更快把货流出去,把钱留回来,组织内部也可以进行一些暂时性的变革。


在企业内部一些项目上,可以考虑内部创业、承包制、全员营销,激活组织、共担风险。


相信“民间有智慧有力量”,鼓励多方面寻找出路。


这个时候,和自己的员工一起,共渡难关,共克时艰。我们的任务应该是平整土地,而非焦虑时光。


三、养生


养生,就是让身体更健康。


今天的文章,重点在于救命和治病,把命救活,把病治好。


但是如同抵抗疫病最确定还是保持身体健康、提高免疫力一样,企业也只有不断提升其经营能力,抗风险能力才会更强。


黄治国老师经常说“以内部的确定性应对外部的不确定性”,在这个时候听起来更有意义。


那具体怎么养生?如果有余力的话,可以在这三方面着手:


第一,产品转型或升级。


这次疫情,相对利好的行业是医药健康类,如有这方面的客户,存在利好因素,可以加强这方面的工作。


因为这一次疫情,消费者对健康安全也更加重视并且持续下去,企业可考虑在产品上如何增加健康属性,加强相应的研发。


第二,提升经营效率。


这次疫情,总体来说不会影响中国经济的大趋势,因此更多是竞争、洗牌。这也是倒逼企业转型的节点。


你可以全方位对内部运转效率进行评估,真实地看看自己企业的经营能力与效率。


比如:人均销售、人均利润、库存周转、现金周期,以及组织结构、干部数量等等。


中国各行各业的人效并不高,人工成本压力非常大,这一情况必须改变。制造型企业要不断推动少人化、自动化、信息化、智能化,才能不断提升竞争力。


效率是对冲经营风险的关键,过去很多企业不关注这些数据、不重视经营效率,在风险时期,效率低下的企业将首先出局。


第三,优化管理尤其是干部管理。这一点,被很多企业忽略。


结合这次疫情及各方面的影响,企业也要在干部管理方面有所借鉴。


一定要保证干部队伍的专业性,去除官僚主义。这也是美的、华为、阿里这些优秀企业极其重视的。


在内部,干部不能因为工作做久了、职位变高了、市场做好了就沾沾自喜、忘记了学习与思考、忘记了竞争。


要“愿干事、能干事、干成事”,要“不忘初心、牢记使命”,永远坚持奋斗,真正成为企业的中流砥柱。


疫情,不仅对人的感染,也是对企业免疫力的检验。


救命和治病的手段之后,更要关注自己的长期健康。否则下次,不仅上吐下泻,更有可能暴毙而亡。


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